Je republie cet article qui a été écrit le 24 septembre 2006 et qui est le plus lu avec près de 980’000 vues
Les changements de ce type paraissent souvent anodins, presque banals. Et pourtant ils inaugurent des bouleversements économiques fondamentaux. Encore inconcevable il y a quelques mois, Air France propose à ses voyageurs de prendre en charge la réservation de leur siège en ligne… Je fais donc cette réservation depuis mon PC relié à une imprimante et je peux sélectionner mon siège, et ainsi m’éviter les files d’attente en ayant déjà ma carte d’embarquement.
Si d’autre systèmes ont déjà été mis en place pour la billetterie ou encore les trains, l’aviation a donc accéléré sa mutation vers une transformation de sa chaine de valeur à cause des compagnies low cost qui font tout exécuter au client, de la réservation à la production du billet.
Voici l’email que j’ai reçu d’Air France:
Choisissez dès maintenant votre siège et imprimez votre carte d’embarquement que vous voyagiez avec ou sans bagages, en correspondance ou sur un vol direct. Vous pouvez même imprimer votre carte d’embarquement pour le vol retour si vous effectuez un aller-retour dans les 24 heures.
1. Comment faire ?
Si vous disposez d’un ordinateur connecté à Internet et à une imprimante :
• Notez votre type d’identifiant : Carte bancaire qui vous servira à renseigner le champ « Identifiant » et saisissez votre numéro de carte de crédit dans le champ « Numéro d’identifiant ».
• Puis cliquez ici pour imprimer votre carte d’embarquement.2. A l’aéroport, muni de votre carte d’embarquement :
• Déposez vos bagages avant l’Heure Limite d’Enregistrement de votre vol au comptoir prévu à cet effet.
• Ou rendez-vous directement en porte d’embarquement si vous voyagez sans bagages.
Cet exemple parmi des centaines d’autres pour démontrer que la chaine de valeur est en train de se transformer.
Voilà pour un exemple d’une compagnie traditionelle qui fait évoluer sa chaine de valeur.
Sur un plan plus général, je vous présente deux schémas qui illustrent cette transformation de la chaine de valeur :
Dans le croquis A, c’est la méthode née de l’ère industrielle où une poignée d’hommes créait des produits pour des millions de consommateurs en provoquant des besoins, souvent en les imposant. Dans ce modèle, il est très intéressant d’observer que le client final est totalement absent du processus de mise sur le marché d’un produit alors que c’est lui qui va le consommer. De même, il est encore plus intéressant de voir que le marketer n’intervient que dans la dernière étape et que son rôle se limite à promouvoir un produit sur lequel il n’a jamais été questionné.
Les focus groupe à gauche ne sont qu’un alibi, ils ne représentent pas le large panel des consommateurs, Seth Godin prétend :
Focus groups are very bad at that. Groupthink is a problem, for one. Second, you’ve got a weird cross section of largely self-selected people, the kind of people willing to sit in a room with bad lighting to make a few bucks.
What focus groups can do for you is give you a visceral, personal, unscientific reaction to little brainstorms. They can help you push something farther and farther to see what grabs people. But the goal isn’t to do a vote or a census. Any time your focus group results include percentages, you’ve wasted an afternoon.
C’est aujourd’hui la dure mission des agences de publicité de promouvoir des produits dont ils n’ont jamais vu la couleur auparavant, bon ou mauvais… Et c’est pour cette raison qu’ils ne peuvent promouvoir ces produits qu’en les vendant au travers du prisme de l’onirisme… Et de dire aux consommateurs «si tu achètes ce produit, tu seras comme David Beckham , comme Claudia Shiffer, tu le vaudras bien».
Dans le croquis B, c’est exactement le contraire, le client et le marketer sont associés de bout en bout à la chaine de valeur, le savoir se déplace de quelques hommes clé de l’entreprise vers les consommateurs et les profils les plus habilités à définir des stratégies de persuasion : les marketers.
C’est la naissance de la chaine de valeur 2.0 avec comme conséquence :
Dès lors, de nouveaux modèles d’affaires sont en train de supplanter les anciens. Il ne s’agit plus d’une recherche du ‘low cost’ dans la production mais bien d’une ‘high productivity’“ chez le consommateur. En inversant ainsi les valeurs, ces entreprises créent un déplacement vers les savoirs-faire des clients. Tout ce qui est de l’ordre de l’information de la connaissance de base devient gratuit et tout ce qui est du savoir complexe : payant. On quitte en quelque sorte une économie fondée sur les savoirs du producteur pour une économie des savoirs du client. C’est une révolution de fond qui implique de revisiter la manière même de comprendre l’économie.
Xavier Comtesse
Comme on peut aisément s’en rendre compte, les nouvelles technologies issues du Web 2.0 apportent donc des facilités pour inclure le client final très tôt dans la conception de produits, mais aussi pour les tester et les mettre sur le marché. Ces produits seront consommés demain par les nouvelles générations, gare à ceux qui ne prennent pas au sérieux cette révolution !
